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物業管理行業績效管理現狀分析

時間:2019-10-30 09:46來源:塔什干棉农队对阵萨德 www.rsuhe.com.cn 作者:湖南物業網 點擊:
物業管理行業績效管理現狀分析 (一)行業績效管理整體水平處于摸索階段 績效管理一直是企業人力資源管理的重點和難點,績效管理的成敗直接決定了企業的業績。根據中人網發布的2004中國企業績效考核/管理現狀調查報告顯示,中國企業績效管理體系的建設尚處于

塔什干棉农队对阵萨德 www.rsuhe.com.cn     物業管理行業績效管理現狀分析
(一)行業績效管理整體水平處于摸索階段
    績效管理一直是企業人力資源管理的重點和難點,績效管理的成敗直接決定了企業的業績。根據中人網發布的“2004中國企業績效考核/管理現狀”調查報告顯示,中國企業績效管理體系的建設尚處于初級階段。而作為新興行業的物業管理行業中大部分企業對績效管理的認識不夠,績效管理體系尚未完善,對績效管理的滿意度不高。行業績效管理整體水平還處于摸索階段。
(二)當前行業績效管理存在的問題
     企業經營的目的就是要提高績效,隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,物業管理企業越來越重視績效管理。并且在績效管理的工作中投入了較大的精力,但在實踐中仍然存在一些問題。具體表現在以下幾個方面:
1.績效管理體系設計不合理。
     企業在設計績效管理體系的時候,高層領導雖然很重視,但是由于本身對績效管理體系并不是很了解,所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現企業的戰略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設計,但是并不一定能站在高層領導的角度來考慮應該如何設計績效管理體系。另一方面在績效管理體系設計的時候,業務部門的參與并不是很多;此外由于人力資源部門對績效管理體系的建設尚處于摸索階段,最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不能滿足公司戰略發展的需要”,“各個環節配合不好”,又和“業務部門的實際情況”相差甚遠。業務部門的主管人員對一線的業務最為熟悉,但是在設計績效管理體系時往往被人力資源部門“拒之門外”。正是因為上面的這些原因,才導致企業的績效管理體系出現“未能與戰略結合起來”、“績效管理的各個環節配合不好”,“業務部門不重視”、“體系本身不合理”的情況。
2.        對績效管理的認識誤區
(1)誤區之一:認為績效管理是人力資源部的事情。由于沒有意識到績效管理是一個系統,沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎,每一個管理者的績效目標的實現是由他的員工的績效目標的實現來支持的。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單的看成是填一些表格,因此把績效管理看成僅僅是人力資源部的事情。
     在建立績效管理的過程中,由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節,尤其是“用”的環節,有密切的關系,很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分,交由人力資源管理部門負責。這從理論上講沒什么錯誤,但這種作法在實踐中會造成很多問題,使績效管理流于形式,還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源,是企業的管理者將績效管理等同于績效考核。從嚴格意義上講,企業的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的,是企業人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責任人,應當是企業的總經理及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體的操作中,承擔橫向的組織和協調工作。
(2)誤區之二:績效考核等同于績效管理。績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念,許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上,那只是績效考核,績效考核絕不等于績效管理。績效管理是人力資源管理體系中的核心內容,而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。績效考核僅是對員工工作結果的考核,是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程,是戰略管理的一個重要構成要素,其深層的目標,是基于企業的發展戰略,通過員工與其主管持續、動態的溝通,明確員工的工作任務及績效目標,并確定對員工工作結果的衡量辦法,在過程中影響員工的行為,從而實現企業的目標,并使員工得到發展。完整的績效管理是包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效診斷、績效溝通、績效改進和績效應用的系統管理活動。在這個過程中,它不僅強調達成績效結果,更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前行業大多數企業缺乏完整的績效管理體系,還停留在績效考核階段。
(3)誤區之三:績效管理不需要溝通與反饋機制。他們把績效評價當作“機密”,人事考評也不公開,這樣就加重了員工對考評的不安心理和對考評者的不信任感,進而妨礙考評對員工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的;考核指標是如何提出來的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等就更無從得知了。所以,要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制,讓員工充分了解企業的績效管理制度。
3.績效管理操作過程中存在誤區
(1)績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候,各部門的績效目標都完成的非常好,而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因,最主要的還是績效目標的分解存在問題,即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的,即是自下而上的審報,而不是自上而下的分解。這樣,績效管理與戰略實施發生了脫節現象,就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具,能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任才是關鍵。
(2)績效指標設置不科學。管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望,希望通過指標體系的設計,將所有的工作過程和任務進行量化,以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素,達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于物業管理企業中的保安員、保潔員等一線服務人員,其工作績效的產出就是邊生產、邊流通、邊消費的商品化服務,服務業主的態度至關重要,定性的評價可能比定量的考核更重要。對于市場拓展人員和顧問項目經理,盡管可以直接用中標率和標的額去量化其業績,但是考慮到企業的長期戰略目標,對市場拓展人員開發新客戶的能力,顧問項目經理與客戶溝通的效果,服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、財務指標、設備技術指標及客戶服務指標等等,不同專業職能的管理線獨立管理著一套指標,可謂是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性,并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,針對不同的員工建立個性化的考核指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用。
(3)績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,并作為對員工獎懲的依據。但在在實踐中,評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差,常見的有:a)暈輪偏差:即以偏概全,“部分印象影響全體”;b)類己效應:對跟自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;c)趨中效應:硬套“兩頭小,中間大”的一般性規律,不從事實出發;或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與“最劣”的極端評語,干脆來個平均主義,一視同仁,都評個“中等”;d)近因效應:不久前發生的、時間較近的事件印象較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,較久遠的事則忘記了或忽略了。績效管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響績效考核的信度與效度。
     企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致,具體可以將諸多影響績效考核效果的原因歸納如下:a)不知道為什么要考核;b)考核缺乏標準;c)考核方式單一;d)員工對績效考核體系缺乏理解;e)考核過程形式化;f)考核結果無反??;g)考核資源的浪費;h)錯誤地利用考核結果;i)考核方法選擇不當;j)考核者心理、行為上的錯誤。
4.人力資源部門地位尷尬、內功修煉不夠。在許多企業里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面,人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理,繼續充當高級辦事員的角色,其權限和工作積極性受到了諸多的限制,使得他們威信不足,說服力不夠,在組織實施績效管理時力度跟不上,在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙,處于尷尬的地位。同時,許多人力資源經理對績效管理還缺乏系統的認識,對績效管理的整個流程缺乏全面了解,對于其實施方法更是知之甚少,而且也缺乏一些關于人力資源的基本概念、技能和方法。
5.績效管理流于形式,各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統的看待績效管理,不能將績效融與管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作,造成績效管理流于形式,各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責員工,而是為了幫助他們有效的解決問題。
    分析中可以看出,行業績效管理所處階段和所存在問題,不僅是要實現績效考核模式的轉變,更重要的是實現從單一的績效考核向系統的績效管理提升,建立起完善的、科學的績效管理體系。針對行業績效管理存在的問題,下面本文對績效管理的實施過程進行論述,進一步探討有效的績效管理的各個環節及其注意事項。

 

 

(責任編輯:湖南物業網陳)
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